Компании

Стратегия успеха

И./ Как вы оцениваете промежуточные итоги принятой инвестиционной программы?

На сегодняшний день первая часть инвестпроекта, рассчитанная на пять лет, реализована полностью. Компания заняла второе место после лидера российского рынка тиссью шведского концерна SCA, у нас высокие показатели качества полуфабрикатов и готовой продукции, уникальный для отечественного рынка ассортимент бумаги-основы. Когда в 2005 году коллектив собственников приобрел завод, на нем существовал ряд серьезных проблем, грозивших уже в ближайшем будущем поставить под сомнение перспективы компании. Оборудование было изношено и требовало реконструкции, производство шло без привязки к изменениям покупательского спроса, отсутствовали маркетинговые планы, а главное – не было стратегии развития. Мы начали с главного – привлекли первоклассных специалистов, провели исследование рынка, разработали и стали реализовывать инвестиционный план развития компании. В результате на рынок был выведен новый бренд высококачественной бумажной продукции «Линия Вейро».

И./ Какие технологии вы внедрили?

Мы закупили новейшее бумажное и перерабатывающее оборудование, что стало самой большой инвестицией в предприятие. Это современное, дорогое, надежное, а главное, гибкое оборудование, позволяющее диверсифицировать производство в рамках действующего бизнеса – выпускать продукцию широкого спектра от экономичного до премиального сегмента, варьируя объемы в зависимости от спроса. Новое оборудование потребовало существенного изменения уровня квалификации персонала. Сейчас это, может быть, самая важная проблема.

Продолжение ...

Окно в нефтесервис России

И./ Насколько трудно выдерживать конкуренцию на этом рынке и за счет чего Вы планируете занять лидирующие позиции?

За последние пять лет конкуренция на нефтесервисном рынке сильно обострилась. Наша уникальность заключается в том, что Бугульминский электронасосный завод является единственным предприятием в России, более 20 лет выполняющим капитальный ремонт нефтепогружного оборудования на высочайшем уровне. В этом нам нет равных. Особенностью российской нефтедобывающей отрасли является ухудшение условий добычи нефти, что приводит к росту значимости коррозионной и износостойкой защиты оборудования. По прогнозам, в 2011 году доля «РУНАКО» на рынке ремонта нефтепогружного оборудования составит порядка 47 %. Но для нас капитальный ремонт – только старт, мы заняли свою нишу и сейчас идем по пути создания многопрофильного предприятия, постепенно укрепляя и расширяя позиции. Ожидается, что в 2011 году доля машиностроительного подразделения «РУНАКО» составит не менее 60 %. Мы выстраиваем глобальную компанию, которая будет оказывать полный спектр услуг, связанных с подъемом жидкости, включая производство, сервисное обслуживание и научные разработки.

И./ Какие активы на сегодняшний день объединяет холдинг «РУНАКО» и что означает это название?


«РУНАКО» – это аббревиатура от названия «Русская насосная компания». На данный момент группа объединяет Бугульминский электронасосный завод, предприятие «Орион», специализирующееся на производстве и обслуживании систем телеметрии установок электро-центробежных насосов (УЭЦН), торговые представительства в Усинске, Ижевске, Когалыме, Нефтеюганске, Бузулуке, нефтесервисные центры в России и Азербайджане. В ближайшем будущем планируется открытие таких центров в Узбекистане и Украине.

Продолжение ...

Покоряя сердца локомотивов

И./ Прежде чем говорить о будущем завода и отрасли, хотелось бы узнать историю предприятия.

У завода богатая история. Основан в 1876 году, когда министром путей сообщения графом Владимиром Алексеевичем Бобринским были открыты главные мастерские для ремонта паровозов и вагонов. В 1961 году проведена реконструкция для возможности ремонта электрических машин тепловозов, получен статус электромеханического завода. Предприятие стало ремонтным заводом союзного значения. В 1988 году достигнуты наивысшие показатели по ремонту электрических машин тепловозов, ведутся поставки за рубеж: в Венгрию, Польшу, Германию, Монголию, на Кубу. В 1991 году завод переходит на работу в условиях аренды с правом выкупа предприятия как целостного имущественного комплекса. В 1994 году Фонд госимущества Украины выдал заводу «Свидетельство о собственности», которое зафиксировало факт приватизации завода организацией арендаторов. С 1 января 1999 года на базе существующего общества создается новое Открытое акционерное общество «Научно-производственное предприятие «Смелянский электромеханический завод».


И./ Какие изменения произошли за последние годы и чем живет предприятие сейчас?


Пять лет назад принята новая стратегия развития, подразумевающая уход от ремонтной специализации к созданию предприятия полного цикла. Сейчас эта стратегия реализуется, и если раньше 100% выручки приходилось на ремонт двигателей, то сейчас больше 60% выручки формируется за счет производства новой техники. При этом мы не забываем про ремонт. Мы хотим сфокусироваться на обслуживании полного жизненного цикла двигателей – от производства до ремонта. Наши заказчики крайне заинтересованы в этом. Сейчас мы наращиваем выпуск новых двигателей, ремонтируем старые, активно участвуем в процессе модернизации локомотивного парка железных дорог России, Украины, стран Прибалтики, Монголии, Средней Азии. В прошлом году мы увеличили объем выпуска и продаж в 1,7 раза по сравнению с 2010 годом. В 2012 году планируем увеличить эти показатели почти в три раза. За три года хотим стать лидером на территории СНГ и Прибалтики по тяговому приводу.


И./ Планов много, но и конкуренты не дремлют. Кто ваши конкуренты и как вы планируете завоевывать рынок?


Мы аккуратно работаем локтями на рынке новых машин, который, кстати, достаточно тесный. Некоторые машиностроительные предприятия, которые в прошлом выпускали общепромышленные электродвигатели, делают шаги в сторону диверсификации, производят двигатели для подвижного состава железных дорог. Выросла активность европейских и азиатских производителей, продвигающих свои электрические машины как отдельно, так и в составе закупаемой техники. В общем виде рынок «рельсовых» электрических машин стран – участников СНГ и бывшего соцлагеря разделен между «Электротяжмашем» (Харьков), «Новочеркасским электровозостроительным заводом», «Электромашиной» (Харьков) и ХК «Привод»(Россия). Нашей сильной стороной станет то, что мы будем предоставлять максимальную комплектацию, в частности производить комплекты «двигатель – система управления» и «генератор – двигатель – система управления».

Продолжение ...

В предвкушении бума

И./ Расскажите, как все начиналось. Много ли было у Вас конкурентов, когда Вы стали развивать независимый нефтесервисный бизнес?

Конкурентов не было вообще. После распада СССР в 1991 году все предприятия продолжали работать в старой советской системе. Это были производственные объединения, в основном геофизические. Мы же создали совместное предприятие «МД Сейс» и были уникальны тем, что были экономически эффективными, мобильными в принятии решений и зарабатывали деньги. Сначала мы делали акцент на сейсморазведке, затем – на развитии других нефтесервисных технологий. Нас заметили на рынке, появился заинтересованный западный инвестор, и в 1995 году совместно с американскими партнерами была создана компания «Петроальянс», которая вскоре прогремела на рынке. Серьезный кризис 1998 года привел к тому, что американская сторона решила расстаться со своими активами. Их выкупил менеджмент, и к 2000 году эта доля стала приносить уже порядка 35 млн долл. в год. Спустя четыре года мы продали «Петроальянс», и я уже собирался уходить на пенсию после этой успешной сделки, но как раз в это время «Лукойл» стал избавляться от своего непрофильного актива – буровой компании, которую никто не хотел покупать за большие деньги в силу ее непрозрачности.

И./ Чем Вас привлек этот актив?

Честно говоря, я совершенно не хотел связываться с этим активом, так как для меня, занимавшегося геофизикой, бурение было темной историей, да и эта компания была совершенно непонятна инвесторам. Но мои знакомые в «Лукойле» убедили меня «упаковать» этот бизнес для дальнейшей продажи, и в процессе этой работы мы почувствовали его перспективность. Тем более что в те годы рынок бурения стал постепенно подниматься, и если раньше больше вкладывались в технологии повышения нефтеотдачи, то теперь они стали постепенно себя исчерпывать и возникла потребность в бурении новых скважин. То есть мы оказались в нужном месте в нужное время. Я привел с собой команду из «Петроальянса», мы привели компанию в порядок, сделали ее более прозрачной, и оказалось, что этот бизнес действительно может быть прибыльным. Мы увлеклись этой идеей, и уже скоро буровая компания выросла в холдинг Eurasia Drilling Company. Ощутив потребность в привлечении нового капитала для развития, мы вышли на IPO.

И./ Как ведут себя акции Eurasia Drilling Company?

Курс акций EDC колеблется вне зависимости от работы компании. Начиная с 2007 года мы показываем стабильные положительные результаты, которые год от года становятся все лучше и лучше. А рынок акций отражает не столько наши результаты, сколько психологию инвесторов и страновые риски, поэтому стоимость акций подвержена сильным колебаниям. Тем не менее мы достойно смотримся на фоне наших аналогов – не только отечественных, но и зарубежных.

Продолжение ...

С места в карьер

И./ Как был выбран этот актив и что с ним происходит сейчас?

М. С.: Как в случае с любым проблемным активом, который рассматривается к приобретению, был проанализирован его потенциал, уровень спроса, уровень рентабельности по данной категории товара, возможности для наращивания производственной, технологической, сырьевой базы. Потенциал был увиден и реализован. Инвестор закладывал резерв роста, связанный с реформированием системы управления, формированием полностью интегрированной структуры, начиная от производства и заканчивая продажей конечному потребителю. За пять лет мы сделали большие успехи, вышли на превышение советского уровня добычи щебня, сейчас это основной вид производства, и развили блочное производство. Карьер принадлежит к группе карьеров-«миллионников» по объему перерабатываемой горной массы в год, то есть один из крупнейших. В 2013 г. мы вошли в ТОП-10 украинских экспортеров, в 2012 г. были в ТОП-15. Украина занимает первое место в мире по экспорту щебня и 10-е место по объему производства. 80% от всего объема производства карьера мы экспортируем в РФ, где с учетом объемов строительства потребность в щебне превышает внутреннюю добычу, в частности в Центральном ФО на 25%. И основным импортером является Украина. Норвегия, Турция и другие страны-импортеры дают гораздо меньшие объемы. За 2012 г. Норвегия экспортировала щебня в Россию в объеме, сопоставимом с объемами поставок одного нашего карьера.

Продолжение ...

"ВЕЛЕС ФАРМА"

И./ Всеволод Иванович, в этом году «Велес Фарма» отмечает свое 10-летие. С чего начался ваш стартап?

Действительно, 10 лет назад был дан старт первому проекту «Велес Фармы». Он был направлен на разработку противогриппозного препарата на основе хорошо известного «Ремантадина», имеющего заслуженную репутацию в борьбе с гриппом, но обладающего существенным рядом недостатков, в частности, высокой токсичностью и широким спектром побочных эффектов. Нашей целью было избавить «Ремантадин» от этих негативных свойств. Мы нашли оригинальное решение и создали препарат «Альгирем». Вывод его на рынок показал, что даже целый набор эффективных свойств не гарантирует успешного внедрения препарата. Для этого нужны отдельные специалисты с особой квалификацией и инвестиции.Мы передали «Альгирем» в дистрибуцию компаниям, специализирующимся на «гриппозном» рынке. В итоге мы что-то заработали, вложенные средства окупили, но ожидаемого успеха не достигли.
Уверен, что «Альгирем» станет семейным препаратом и займет свою нишу, должно пройти время и наступить привыкание рынка. Этот первый опыт показал, в чем наши сильные стороны и как нужно работать в этом сегменте.

И./ В чем же ваши сильные стороны?

Прежде всего это большой опыт в разработке новых фармацевтических решений. Мировая фарминдустрия лет 15 назад разбилась на две большие стратегии. Первая — поиск принципиально новых лекарственных субстанций и средств. Но история открытий в этой области рисует удивительную картину: в 50-м году на рынок выходило 50 новых молекул, в 60-м — 20, в 70-м — 10, а потом все меньше и меньше, потому что плодородный слой очевидных решений просто снят. Сегодня поиском новых молекул занимаются такие гиганты, как «Новартис», «Рош», «АстраЗенека», и у них портфели почти пусты, потому что, к сожалению, в поиске новых молекул заложен колоссальный риск: первоначальные надежды, связанные с созданием лекарственного препарата, рушатся на этапе клинических испытаний. Статистика здесь очень красноречива: лишь один из ста препаратов доходит до первой-второй стадии клинических испытаний, так как возникают неожиданные побочные эффекты или не воспроизводятся эффекты, полученные на животных. Попадание в цель — чрезвычайно большая удача для компаний, бюджет которых на такие поиски составляет от 1 до 3 млрд долларов. В год они перелопачивают от 100 тысяч до миллиона молекул — и все идет в отвал. Это гигантский объем холостой работы. Маленькие компании не могут себе позволить подобные игры.
Вторая стратегия — это возврат к молекулам, которые доказали свою эффективность, но имеют ряд недостатков: высокую токсичность, плохую биодоступность, побочные эффекты. Существует набор фармацевтических технологий, которые позволяют устранить недостатки и усилить положительные стороны. И мы выбрали эту единственно возможную для нас стратегию. В ней есть два больших плюса: существенно минимизируются риски, вы с высокой вероятностью движетесь к хорошему клиническому результату и еще — вокруг таких молекул большинство решений найдено, вам не надо проходить все заново. При такой стратегии возникает вопрос выбора молекул и создания портфеля в той нише, которую вы понимаете и в которой назрели ожидания новых решений. Это очень важно для того, чтобы путь препарата к прилавку и потребителю резко сократился.

Продолжение ...

Бизнес в тепличных условиях

И./ Владимир Михайлович, подлетая к Волгограду, с удовольствием наблюдаешь с высоты ухоженную расчерченную на квадратики землю…

Ну, это с высоты. Из космоса еще лучше было бы (смеется).

И./ А что на земле?

А на земле даже при наличии широкой реки Волги мы видим высохшую траву — в этом году засуха по всему Поволжью. В 11 районах Волгоградской области объявлена чрезвычайная ситуация.

И./ Как вы справляетесь с этой бедой?

Мы привыкли. Волгоградская область — зона рискованного земледелия. Хотя по почвенно-климатическим характеристикам область разбита на 4 зоны и мы с нашим производством находимся, наверное, в самой благоприятной. Вообще почвенно-климатический потенциал земли имеет ключевое значение — это залог успеха, основа. Если есть потенциал земли, можно решить и кадровую проблему, и проблему материально-технического обеспечения, и транспортную.

И./ Наверное, гораздо сложнее преодолевать проблемы, связанные с постоянным кризисом в стране?

Самое интересное то, что в кризисы или в засуху у нас получается самая высокая экономическая эффективность. Потому что меняется ценовая конъюнктура. Вообще же в моем понимании, сельское хозяйство существует по отношению к другим видам предпринимательства в тепличных условиях. Крестьяне всегда жалуются: все плохо, то дождь не дает убирать, то нет дождя — засуха. Но у нас нет налога на прибыль — это серьезная поддержка. Налог на добавленную стоимость у нас 10%, а в других видах деятельности — 18%. Это тоже льгота льгот. У нас субсидируются почти все оборотные и инвестиционные кредиты. В любые времена нам кредитные деньги стоили не более 3–4%. В принципе, не на что жаловаться сельхозпроизводителям. Но не всем. Мы находимся в одной из более или менее благоприятных зон с точки зрения почвенно-климатических условий. И географически мы более или менее расположены удобно. Конечно, нам трудно конкурировать с Краснодаром. У них даже логистика дешевле на 1 800 рублей на тонну сельхозпродукции. Разные условия, и результаты, естественно, разные. При этом государство почему-то никакой дифференциации не делает - и поддержка, и субсидирование по кредитам одинаковые для всех. Но ведь нельзя равнять Краснодар и Ярославскую область, например. Может быть, помните из политэкономии: рента 1, рента 2? Почему бы это не применить? Там, где земля географически не очень хорошо расположена и имеет низкий потенциал, — вот там-то и нужно поддерживать, чтобы жизнь там была. Ведь поддержка села — это не только поддержка предпринимательства. Сельскохозяйственные предприятия являются там градообразующими, и пока они работают, люди будут там задерживаться. В противном случае деревни гибнут.

И./ А кто этот вопрос вообще должен решить?

Правительство. У нас, например, даже на уровне региона сформировали шесть зон и пытались перераспределять субсидии внутри области погектарно в зависимости от почвенно-климатических условий. Чтобы поддержать тех, кто занимается очень рискованным сельским хозяйством. А на федеральном уровне такого нет.

И./ А почему, как Вы думаете?

В правительстве нужны люди с опытом работы на земле и пониманием всех процессов. В противном случае мы получаем оторванные от жизни законы.

Продолжение ...

Клад на минном поле

И./ Василий, согласны ли вы с утверждением, что, прежде чем стать венчурным инвестором, нужно побыть «стартапером»?

Есть существенное различие между традиционными и венчурными инвестициями. Венчур — это отдельная планета и история, которая требует обязательного участия в ней и опыта, особенно если заниматься этим профессионально, например создавать фонд, который инвестирует одновременно в 300 проектов. Если же говорить о небольших масштабах, то, чтобы быть успешным инвестором, вполне достаточно иметь некое видение, умение смотреть вперед и вовремя понять, что какая-то технология, например, взлетит через три месяца.

И./ Если говорить о проекте «Фабрика Лояльности» — как возникло видение этого бизнеса?

Я работал в компании Motorola, тогда она была одним из лидеров рынка мобильных телефонов, занимался мобильными приложениями. В один замечательный день я возвращался домой, и мне на улице вручили промоматериал — листовку, которая призывала что-то купить и в которую была вложена пластиковая карта. Все это было выброшено в мусорное ведро, и я на секунду задумался: почему взаимодействие этого бренда со мной сводится к листовке, выброшенной в мусорное ведро. То есть коммуникация была крайне неэффективной, не персонализированной, и от этого плохо было всем — и мне как потребителю, и бизнесу. Это стало неким толчком. Я был влюблен в мобильные технологии, и появилось видение, почему бы не использовать максимум мобильного телефона, чтобы создать такой инструмент взаимодействия, который был бы удобен и приятен для клиента и гораздо более эффективен для бизнеса, чем баннеры на улице, sms-сообщения, листовки или даже ТВ-реклама. Это стало началом. Я покинул большую компанию, в которой к тому моменту работал три года, и решил основать свой бизнес.

Продолжение ...

Очень трудно остановиться

О ВЫБОРЕ АКТИВОВ
Развивать «Арнест» я начал в родном городе — Невинномысске. Второй бизнес — аграрный —
возник из географического расположения: Ставропольский край — благодатная во всех смыслах почва для этого. С достаточно сильной командой и активным подходом к развитию мы пробовали — получалось, дальше двигались — получалось, строили модель — получалось. Но были и ошибки, конечно. В нашем бизнесе в кризис легче, чем в обычное время. В кризис растет валюта, а у нас товар экспортный. В кризис крупные игроки, особенно международные, очень долго принимают решения. А мы включаем ручное управление и обгоняем. Быстрее на полках магазина ориентируемся, быстрее подстраиваемся под законодательство, трудностей не боимся. Наоборот, считаем, что это хорошее время для развития, потому что уровень конкуренции снижается и появляется возможность добраться до той цели, о которой раньше и не мечталось.

IPO «Арнеста» мы лет 10 назад рассматривали. Потом условия оказались не самыми удачными для нас: то кризис, то санкции, то в своих делах нужно было навести порядок. Но какая-то интересная история обязательно будет. Возможно, с участием стратегических инвесторов. Ими могут стать наши партнеры, заказчики, фонды, которые время от времени появляются, в том числе международные. Но пока мы настроены на развитие, синергию. Мы очень много инвестируем в развитие бизнеса. По миллиарду рублей в год идет на закупку новейшего оборудования. Присматриваемся к фармацевтическому рынку. У нас есть план, по которому мы движемся. И российские аэрозоли в фарме — одно из потенциальных направлений развития. Мы рассматриваем предприятия для покупки — с чистого листа создавать очень долго.

О НЕВИННОМЫССКЕ
Это родной город. Я в нем родился и живу, здесь живут мои дети, и я его люблю. Понятно, что бизнес давно вышел за границы и города, и региона, и даже страны — у нас есть экспортная программа, много партнеров в разных странах, которые поставляют нам сырье, оборудование и материалы. Но вести бизнес из родного города и региона мне комфортно, мне здесь нравится. Невинномысск получил статус территории опережающего развития, это означает большие налоговые послабления для бизнеса. Наш «Казьминский молочный комбинат» является резидентом этой территории.

ОБ ОТНОШЕНИИ К БИЗНЕСУ
Есть честолюбие, постоянно хочется реализовывать новые идеи. Удовольствие и радость приносит тот факт, что этот построенный организм живет и работает. Люди радуются успехам, вносят свою лепту, возникает общий успех. При этом не получается делать плохо. Это затягивает, очень трудно остановиться. Когда едешь на скором поезде, трудно сойти. Его нужно остановить, прежде чем выйти. Можно выпрыгнуть в окно, но это больно.

Продолжение ...

Правильные коровы, которые дают правильное молоко

И./ Как вы поверили в эту историю и пришли в бизнес по развитию проекта А2?

Это произошло случайно. Мы наняли новозеландских консультантов, с которыми заключили договор на проектирование фермы, и в этот договор я нечаянно вставил не только проектирование фермы, но и потенциальные виды переработки конечной продукции. И новозеландцы помимо документов, связанных со строительством фермы, управлением стадом и кормовой базой, предоставили нам идею производства молока А2. В Новой Зеландии в то время эта тема была на пике популярности, и специалисты обсуждали, насколько молоко А2 имеет право на существование не с точки зрения маркетингового хода, а как молоко, которое действительно решает проблемы, связанные со здоровьем, — с аутизмом и шизофренией, с заболеваниями желудочно-кишечного тракта и другими болезнями, усиливающимися под воздействием белка А1.

Продолжение ...